• как выстроить кросс-функциональные команды;
• что такое интегральный подход к изменениям;
• как пережить первый год в роли менеджера;
• как изменять процессы при кратном увеличении команды;
• что такое фальсифицируемость в коммуникациях;
• фреймворк при подготовке к публичным выступлениям.

➡️ Собеседник: Дмитрий Кушников, Chief Technology Officer, ManyChat

➡️ О чем: Что такое кросс-функциональность; фреймворк LESS (Scrum); T-Shape и перемены в менеджменте; функция технического менеджмента; Definition of Done; гайдлайны и фидбэк.

➡️ Ссылка/время: ссылка / 50 мин.

«Супергерои будут работать только в команде супергероев. А если ты один в команде самый-самый, то все равно зависишь от команды в целом и все будут меряться по уровню самого слабого человека в коллективе».

Что поменялось при росте команды разработки (с 5 до 20 человек):

1. Не было процессов тестирования — начало падать качество;
2. Не было процессов — что и за чем делать (сначала одну фичу, далее вторую).

Что поменялось при росте команды разработки (до 30-35 человек):

1. Начали тормозить (проблема независимых очередей — сборка в единую фичу).

➡️ Переход к кросс-функциональным командам (сейчас 160 человек):

Кросс-функциональная команда — это мини-организация, она всегда имеет только одну цель в момент времени, может функционировать самостоятельно независимо от внешних факторов.

Продуктовый менеджемент внутри кросс-команд — продакты (customer discovery и др.) + внутренние специалисты (развивались и пробовали выполнять те же задачи, что и продакты, чтобы не ждать, когда они освободятся).

Фреймворк LESS — наличие одного (и только одного) владельца продукта, который оптимизирует продукт в целом

и управляет одним бэклогом, над которым работают команды в рамках общего для всех спринта.

Чек-лист: что должно быть сделано + что будет являться критерием, что цель достигнута.

Комьюнити (дизайн, фронт, бэк) — общие подходы к программированию (гайдлайны).

Подход:

• высокие требования к кросс-функциональным командам;
• их независимость и ответственность;
• развитие перфоманса каждого члена команды (то, что повышает вероятность получения результата) — перфоманса команды в целом.

ВЫВОД: партнерство — договоренности об ожиданиях, границах и зонах ответсвенности (помогает убирать барьеры

и можно высказывать свое мнение и челленджить — определяет уровень безопасности).

Что еще:

• Модель командной динамики Брюса Такмана
• Фреймворк LESS

➡️ Собеседник: Дмитрий Мацкевич, сооснователь DBrain

➡️ О чем: Как эмоции и личный опыт влияют на принятие знаний и что общего у разных моделей эгоразвития, сильные

и слабые стороны интеллектуальных моделей. Дуальность человеческой природы. Взаимодействие с другими и самим собой. Как умение различать и отслеживать эмоции влияет на принятие решений. Умение взаимодействовать с самим собой и своими эмоциями, как драйвер счастья.

➡️ Ссылка/время: ссылка / 1 ч. 33 мин.

Во время прилива дофамина — хочется начать делать что-то новое, пойти на поводу нерациональных желаний.

Упоминание Д.Канеман (нобелевский лауреат, когнитивные искажения): «Пока не провели эксперимент, где можно попробовать и прочувствовать, не уложится в голове и не перейдет в навык».

В жизни: знания / концепт / интеллектуальные знания, если были получены и не были проинтегрированы в жизнь, не были приняты решения на основе этих знаний — не будет результата, появится больше фрустрации (несоответствие желаний имеющимся возможностям, сниженное настроение) и превратится в оружие против других людей: «они живут неправильно».

Что делать: после получения знания проводить интеграцию (интегральный подход: тело, мозг, среда — неотделимы друг от друга). Пример: после года проведения экспериментов — произошли реальные изменения в принятии решений, здоровье и т.д. «Эго-трип» (например, установка — «ощущение, что я всё решаю»).

«Интегральный подход для меня — это подход, который учитывает всю сложность нашего организма, понимание, что тело, мозг и среда неотделимы друг от друга. И когда ты пытаешься надавить на один рецептор, заставить его, например, работать быстрее, это не учитывает весь контекст, который тоже влияет и изменяется под этим воздействием. Если мы едим какую-то таблетку, которая должна изменить какой-то биомаркер, то это всегда фокус на каком-то 0,1% эффектов

и мы не учитываем всю сложность этой системы».

➡️ Метод — ссылка (даются практические советы предпринимателям).

Наш мозг склонен переходить в концепции и додумывать смыслы — видим это во всех написанных древних

и современных концепциях. У всех есть низкоуровневый интерфейс: эмоции, тело, состояние. Вопрос для самодиагностики: «В каком состоянии я сейчас нахожусь, что сейчас мной владеет?»

«Самый бесполезный способ развиваться — идти читать про эго-модели. Вы были бы самым умным на этой вечеринке,

но это никак не не повлияло бы на ваше развитие и реальную жизнь». Кто это читает или смотрит — уже обладает инструментом интеллектуальных моделей, привыкли так жить. Всегда есть дуальность — на другой стороне стоят эмоции. Если прокачать вторую сторону будет равновесие — добавляем эмоции в интеллект.

➡️ Арнольд Мильнод (процессуальная психология)

В любых спорах/разговорах есть много слоев. Первичное состояние — у человека есть какие-то эмоции, на основе которых мозг начинает искать подтверждение/укрепление фактами (пример с пассивной агрессией). У второго человека включается первичная психологическая защита. Рационально-эмоциональное взаимодействие — без понимания механизмов работы — до цели не получится дойти.

«Что касается безоценочного внимания, то ты не можешь умом изменить ум, ты не можешь заставить ум не думать, ты не можешь заставить ум не оценивать. Как только ты стараешься не оценивать, ты начинаешь видеть только оценку

и начинаешь сам себя оценивать за эту оценку. И сваливаешься во фрактальную конструкцию осуждения за осуждение.

И здесь помогает не то, как не уделять этому внимание, а как уделить внимание чему-то еще, тому, что происходит в твоем теле. И это умение просто побыть в таком состоянии, понаблюдать за ним, не пытаясь его никак интерпретировать».

➡️ Эмоциональная гранулярность (способность человека различать специфику своих эмоций) — трансформация своего взаимодействия с другими людьми и самим собой. См. книгу Лиза Баррет.

«Одной объективной причины злости нет — это комплекс». Любое эмоциональное состояние хочет себя прожить и ищет путь. «Придумываю объяснение, чтобы не чувствовать».

Подход к работе с эмоциями:

1. Присвоить эмоцию себе (почувствовать в теле) — убрать рационализацию (не обвинять никого вовне, при этом не обвинять себя). За твои эмоции нет ни у кого ответственности, она просто есть.
2. Убрать интернализацию: «Я не есть моя эмоция» (человек шире, чем одна эмоция). Пример: «то что я злюсь, не значит что я злой человек».
3. Система внутренней семьи — внутри человека много субличностей. Человек может одновременно чувствовать много эмоций — «я злюсь, при этом я люблю, уважаю и т.д.» — дает ощущение большего равновесия и большего разрешения на расширение своей личности. Снятие внутреннего конфликта.
4. Придать состоянию внимание и прожить его (найти выход эмоциям).

Правильный сигнал после прохождения этапов — чувствуешь расслабление в теле (убрали энергетический блок).

1. Культивирование — взращивать состояние, которое прошло за этим (положительное состояние, ресурсное) — состояние, которое возвращает в безопасность.

«Смотреть на окружающий мир через призму эмоции — в какой эмоции ты сейчас»?

Механизм: замечать-запоминать.

«Ты не можешь умом изменить ум». Важен сам процесс — мозг получает больше способов заметить состояние.

Видеоинтервью — ссылка.

• Спиральная динамика
• Когнитивно-поведенческая терапия
• Книга Лизы Барретт «Как рождаются эмоции»
• Пол Экман
• Теория оптимизма Мартина Селигмана
• Кен Уилбер
• Книга Матэ Габора «Когда тело говорит «нет». Цена скрытого стресса»
• Книга Бессела ван дер Колка «Тело помнит все»
• Internal Family System
• Арнольд Минделла

➡️ Собеседник: Ксения Авдей, CEO, Школа менеджмента «Академика»

➡️ О чем: Как меняется менеджмент и вызовы, которые стоят перед менеджерами; как найти подходящие инструменты

и механики делегирования; как можно быстро развить мышление и навыки руководителя; что такое энергия, где ее брать; как работать с ресурсом и зачем растить себе замену.

➡️ Ссылка/время: ссылка / 58 мин.

Менеджмент — следствие того, что происходит в мире.

Восстановление ресурса — перешло в навык.

При переходе в руководящую позицию (первые 1-2 года):

Первый блок: я

• использовать уже готовые инструменты;
• пересобрать свое понимание успешности;
• не судить по «ошибке выжившего» (совмещать всё в себе и тащить экспертную роль);
• делегирование (переход от эксперта в руководителя) и управление своим календарем.

Как:

• послушать подкасты, книги и т.д. конкретно по актуальной теме проблемы;
• посоветоваться с коллегами, кто уже в такой роли.

Второй блок: мы

• команда (умение объяснить почему я, позиционирование и управление талантами).

Третий: результаты

• внутренняя опора на свою успешность (на позиции эксперта проще показать свою результативность, на позиции руководителя — искать точки опоры, помнить про «отложенность результата»);
• собрать от своего руководителя то, какие результаты он хочет видеть.

Нормальный цикл перехода в руководящую позицию:

2-3 месяца — освоение основного инструментария.

От 1 года — прошел цикл, где переходит в навык и умение.

Составление системы движения человека в зону вертикального развития:

• рост по должностям;
• осмысление себя на этих этапах;
• «прыгнул, закрепился, азарт появился».

Топ-менеджмент:

1. Меняется понятие результата — расширение границ (задача не поставлена, или поставлена туманно или ты инициатор этого результата). ВАЖНО: а есть ли от этого реальный результат — на что ты влияешь и как это влияет на бизнес.
2. Навык превращать тренды в результаты для бизнеса (что происходит на рынке, мире) — упаковка внешнего поля.
3. Энергия — умение управлять своей работоспособностью и календарем (умение себя восстанавливать)!!! Баланс: давать-брать.
4. Выращивать опору внизу (выращивать себе замену).
5. Адвокаты сверху — нетворк и поддержка сверху (сеть взаимодействия, чтобы люди знали о твоем потенциале — могу больше, готов взять больше и т.д.).

Пример: отправлять инвестору (даже, если он не вложился в вас) раз в 2-3 месяца — отчетики об успехах (формирование лояльности и заинтересованности).

Умение балансировать между: эмпатия — рывок.

Подходить к вопросу со своими провакационными вопросами.

Не бояться кризисов — это рывок к новому этапу (не бояться сложных понятий).

➡️ Собеседник: Елизавета Гончарова, ex-CPO, Joom

➡️ О чем: Об истории роста компании Joom; как меняется компания при росте числа сотрудников; о процессе принятия решений; о выходе на международные рынки; как формировать экосистему (продукты внутри продукта).

➡️ Ссылка/время: ссылка / 1 ч. 23 мин.

«Если тебе не стыдно за то, что ты выкатил, то ты слишком долго ждал, пилил и, скорее всего, все твои конкуренты тебя уже обскакали».

«Опора на одном продукте в кризис может обернуться боком. Если посмотреть, как себя чувствовал Яндекс во время коронавируса, то какие-то его сервисы просели — тот же «Такси», зато «Кинопоиск» наверняка чувствовал себя отлично.

А экосистема из нескольких продуктов всегда будет более устойчивой, чем один продукт, который может и не пережить кризис — как не пережили локдаун 2020-2021 годов многие компании. Поэтому движение в сторону вариантивности

и идеи не класть все яйца в одну корзину — это просто гораздо более устойчивая стратегия».

Процессы планирования и работа с бэклогом на этапе запуска маркетплейса:

• на старте не пытаться построить идеальный продукт;
• «катим mvp» и пока не будет больше ничего (про фичи) — абсолютно правильный шаг, который поняли потом;
• не стесняться выкатить первую версию mvp и посмотреть реакцию, только потом дорабатывать «понимание чего действительно важно через эксперимент»;
• не тратить много времени на планирование, встречи и т.д. — была маленькая команда, сидели в одной комнате и понимали, кто какое узкое место закрывает;
• много делать — идеи сами появляются без вашего участия (тушить то, что горит);
• какую конверсию считать идеальной на старте: пример — зашло 100 человек, заказов — 0, плохая конверсия; если 10 заказов — нормальная (на этом этапе скорее про ожидания).

1. Хороший ориентир — смотреть у похожих компаний/конкурентов (где схожая аудитория схожую проблему решает) метрики (часто рассказывают в интервью, на конференциях).
2. Поговорить с людьми на рынке, кто работал в схожих проектах.
3. Свои ожидания — экспертиза, чуйка.
4. При появлении первой аналитики — на что будем смотреть (на какие метрики) и как принимать решения на основе этих данных.
5. Много общаться с пользователями (пример с кейсом — кнопка «купить» справа при скроллинге попадала под палец и не читалась).

Первые и важные метрики для маркетплейсов:

JNV — полный оборот;

Revenue — заработок маркетплейса без учета стоимости товаров;

Конверсия в покупку.

1. Планирование — собирались все в одной комнате (когда было 30 человек) и доказывали, что и почему важно делать в первую очередь, как распределить между разработчиками (принимали участие все — и дизайнеры и разрабы и т.д.).
2. Использование конфлюенс (база знаний) — со старта записывали всё, что обсуждалось и ничего не терялось (особенно важно когда 50+ сотрудников): описание фич, как мы делаем, что и зачем. Чтобы каждый мог зайти и получить слепок того, что происходит в каждой команде сейчас, и что было.
3. Запуск в Европе (до 3 лет после запуска) — фичи были только самые важные (без которых нельзя использовать сервис).

Все наши поступки живут в нашей голове (и страхи). Оказывается, нет таких препятствий, которые мы себе представляли — есть челленджи и то, что можно решить. Есть культурные и правовые различия, но все возможно.

Как выбирали рынок:

• проанализировать объем рынка;
• понять культуру (как там работает).

Система планирования и работа с бэклогом на четвертом этапе развития компании (около 100 человек в команде). Месячное и квартальное планирование.

• всем уже не обязательно знать про всё;
• идеи, как поменять планирование, как должна идти постановка целей.

Система OKR — вдохновляющие большие цели/результаты и под ними мини-цели, чего достичь. Горизонт — сначала месяц, потом квартал.

Процессы и принятие решений на четвертом этапе развития компании (250 человек в команде). Годовое планирование.

• любая команда обладает сильными и слабыми сторонами;
• нет единственного правильного прописанного варианта, как должно быть.

➡️ Основная роль продакта — иметь вижен, куда должен двигаться продукт (всегда), из этого производная — достигать нужных метрик (этот продукт нужен пользователю), всё остальное — инструменты.

❗️ Меняются способы взаимодействия с командой, способы сбора информации, организация работы внутри команды

и вне, используемые инструменты.

Созависимость целей разных команд. Разрешение созависимостей.

• Ставить созависимости между командами через OKR (по обоюдному согласию, каждый может поднять вопрос — зачем делаем и как мы будем связаны, сможем или нет друг другу быть полезны).

«Плоха та компания, которая не хочет стать экосистемой» (пример с Яндексом — «Такси» просело, «Кинопоиск» компенсировал — про кризисы).

Есть устоявшаяся система (настроенные ресурсы) и есть стартап — встраивается в систему, но остается гибким и может быстро меняться.

➡️ Собеседник: Иван Ямщиков, автор подкаста «Проветримся!», Researcher в Yandex, Strategy Director в SkillFactory, Co-founder в Creaited

➡️ О чем: Что такое образование, какие у него есть вызовы и как оно связано с обществом в целом. Обсуждение фундаментальных тем, которыми традиционное образование или не учит совсем, или учит с низким результатом. Критическое и системное мышление. О продуктовом мышление и о том, почему так мало хороших продуктов на рынке.

➡️ Ссылка/время: ссылка / 55 мин.

Если говорить о современной системе образования, то текущая ситуация показывает, что даже тех людей, у кого много ресурсов, система образования не может обеспечить нормальным продуктовым мышлением и способностью принимать решения, основанные на данных понимания базовой статистики и теории вероятности, без которых в мире жить нельзя. Это является поводом задуматься, что же такое хорошее образование, как продукт, и продуктовое мышление, как результат.

В этом контексте оценивать качество образования стоит по четырем крупным блокам критериев:

1. Фундаментальное понимание случайности мира и, как следствие, принцип выбора неизвестных путей.
2. Важно, чтобы система образования формировала у человека такой взгляд на мир, чтобы, принимая одно или другое решение из всего множества, каждый отдавал себе отчет, на чем это решение основывается.
3. Критическое и системное мышление:

• способность слушать собеседника;
• задавать вопросы и понимать ответы;
• умение оценивать любую позицию с точки зрения, выдерживает она критику или нет.

1. «Да, эта фича увеличивает время нахождения пользователя в приложении, но это не потому, что он обрадовался, а потому, что мы сделали его жизнь сложнее».
2. Информации очень много, и навык фильтрации и оценки ее качества — это и есть основная задача критического мышления.
3. Принцип фальсифицируемости в коммуникациях и способность разделять идеи и людей.
4. «Принцип фальсифицируемости гласит: если утверждение по умолчанию устроено так, что к нему нельзя сконструировать эксперимент, который мог бы его опровергнуть, то это не научное утверждение».
5. Применительно к образованию это действует также. Надо учить людей тому, что:

• идеи — это что-то, что можно опровергнуть;
• идеи ≠ человек и отказываться от идей нормально.

6. Эмпатия и понимание эмоционального состояния других людей — включает в себя знания первых трех блоков, но ими не ограничивается. Следует уделять этому отдельное внимание для развития продуктового мышления.

Что упоминали в подкасте:

• Книга «Черный лебедь» Нассима Талеба
• Нобелевская премия по экономике за исследование экспериментов на людях
• Книга «Science Fictions» Стюарта Ричи
• Книга «Как рождаются эмоции» Лизы Баррет

➡️ Собеседник: Артём Гусев, основатель Бюро Глагол

➡️ О чем: На что эффективнее тратить время в процессе подготовки к выступлению; фреймворк подготовки

к выступлению: полезный, понятный, красивый и прогрессивный JPEG.

➡️ Ссылка/время: ссылка / 52 мин.

Из чего состоит выступление:

• содержание;
• подача: невербалика, голос, взаимодействие с пространством, зрительный контакт, паузы;
• взаимодействие с залом: убедиться в том, что слова и смысл выступления имеют обратную связь от аудитории.

Фреймворк подготовки к публичному выступлению:

• полезно;
• понятно;
• красиво.

Блок «Полезно»

1. Анализ аудитории. Ответ на вопрос: кто меня будет слушать? Какие у этой аудитории боли и ожидания?
2. Что я хочу, чтобы человек сделал после того, как я закончу говорить?
3. Генерация идей и находок для своего выступления.
4. Одно выступление — одна главная мысль.

Блок «Понятно»

1. Storyline — расписать структуру выступления. Не конкретные слова, а что планируем рассказывать во вступлении, основной части и заключении. Какие тезисы и основные мысли надо донести до аудитории в каждой части.
2. Проводить самостоятельно буллшит-тесты. Наговаривать на диктофон свою структуру выступления и анализировать, насколько структура понятна и совпадает с тем, что мы хотели донести до аудитори.

Блок «Красиво»

1. Украшаем выступление запоминающимися фишками. Придумать интересное вступление, которое отличит меня от всех предыдущих и последующих спикеров. Уделить особое внимание кульминации.

• Storytelling — добавляем эмоций в свою речь, личные истории и ошибки, которые мы сами совершали по теме выступления.
• Слайды — только после всех выполненных пунктов фреймворка приступаем к слайдам. Выступление без слайдов может быть, а без блоков «Понятно» и «Полезно» теряет смысл.
• Стилистическая чистка — наконец, можно подумать над словами-паразитами, невербаликой и нефункциональными жестами.

Что упоминали в подкасте:

• Выступление Тима Урбана на TED — «Что происходит в голове у закоренелого прокрастинатора»
• Статья Тима Урбана — Doing a TED Talk: The Full Story
• Доклад 1 Вадима Макишвили — ссылка
• Доклад 2 Вадима Макишвили — ссылка